2000年于振坤開始擔任北京市耳鼻咽喉科研究所副所長，41歲做首都醫(yī)科大學博士生導師，曾在紐約世界頂級的癌癥治療中心做博士后4年。之前他擔任北京同仁醫(yī)院耳鼻咽喉頭頸外科的大科主任和北京市耳鼻咽喉科研究所副所長，就在去年5月份他放棄在別人眼中的優(yōu)越，脫離體制，到南京同仁醫(yī)院做民營醫(yī)院的院長。

　　“醫(yī)院要發(fā)展光有錢還不夠，要持續(xù)發(fā)展，內(nèi)部經(jīng)營機制的理順才是關鍵。”近日，由健康界傳媒與GE醫(yī)療聯(lián)合舉辦的“非公立醫(yī)院策略發(fā)展研討會”上，南京同仁醫(yī)院院長于振坤分享了他對民營醫(yī)院發(fā)展的看法。

　　這位曾經(jīng)頭頂體制內(nèi)令人艷羨“光環(huán)”的大主任、大專家，在離開體制內(nèi)后，肩膀上再不是治病救人的一副擔子，在大型公立醫(yī)院林立的南京，如何保證南京同仁醫(yī)院的生存和發(fā)展，變成另一副沉甸甸的擔子壓在他的肩上。

　　民營醫(yī)院自身發(fā)展無序

　　于振坤認為：“有錢的人很多，社會辦醫(yī)政策也很多，核心問題是如何落地。機會來了，關鍵是機會到來之后，民營醫(yī)院自身是否做好準 備。新政的確是春風，但是喝風不能吃飽。40號文出來之后有陽光，陽光管點事，曬曬太陽可以長骨頭。民營醫(yī)院發(fā)展還是得靠內(nèi)部，內(nèi)部問題更重要。”

　　于振坤表示，中國的民營醫(yī)院是新生的事物，它符合社會發(fā)展的規(guī)律，具有旺盛的生命力。但是，由于醫(yī)療衛(wèi)生體制尚不健全，民營醫(yī)院自 身并沒有摸索到一套科學的規(guī)律，沒有形成民營醫(yī)院發(fā)展合理的體系。民營醫(yī)院彼此之間沒有合作，視野狹窄，沒有形成正向成長的土壤和發(fā)展的合力。

　　談到保障機制，于振坤認為，民營醫(yī)院被社會上，甚至行業(yè)內(nèi)的從業(yè)人員認為不靠譜，是因為很多民營醫(yī)院自身對于員工沒有一套科學的保 障機制。建院七年來，醫(yī)院人才流失率不高，僅今年上半年，南京同仁醫(yī)院就引進了13名專家。于振坤透露，民營醫(yī)院的心態(tài)要轉(zhuǎn)變，給專家人才的不應該僅僅是 錢。多點執(zhí)業(yè)放開之后，醫(yī)生們可以在全國的醫(yī)院流動，如果醫(yī)院自身建設沒有做好，肯定沒有專家愿意去，所以醫(yī)院自身建設非常重要。退休制度、社會保障、薪 酬體系等都是很現(xiàn)實的問題。

　　人才既要引進更要培養(yǎng)

　　人才問題是民營醫(yī)院發(fā)展的一大瓶頸。“公立醫(yī)院的專家是喂大的，民營醫(yī)院的專家自己可以找食吃，就是小野雞。”于振坤表示，“我們認為適合我們的就是人才。南京同仁醫(yī)院的人才戰(zhàn)略是引進加培養(yǎng)，人才引進要做，人才培養(yǎng)更重要。”

　　據(jù)于振坤介紹，他對人才的定位是有病人、有技術(shù)、有團隊、有帶動。他表示：“這個層面上，我們稱之為團隊。我們從來不叫梯隊，梯隊 不靠譜，團隊建設才是最重要的。就像西游記里師徒四人取經(jīng)一樣，醫(yī)院人才建設需要團隊，需要組合。請大家記住，白龍馬也是唐僧西天取經(jīng)的一名隊員。人才是 立院之本，醫(yī)學人才的培養(yǎng)如何進行?要能挖掘出年輕醫(yī)生的潛能，更要發(fā)揮出他們的潛能。”

　　據(jù)于振坤介紹，南京同仁醫(yī)院耳鼻咽喉頭頸外科上半年在核心期刊上發(fā)表10于篇論文，兩篇SCI。今年1-4月份，整個醫(yī)院實現(xiàn)利潤 比去年利潤總和還要高，門診量、住院量上升了44%，耳鼻咽喉頭頸外科就診病人40%來自于南京以外(個別專家已經(jīng)達到70%)，團隊建設功不可沒。

　　化繁為簡、有序管理醫(yī)院

　　手術(shù)可以分解，醫(yī)院管理同樣可以規(guī)范化、標準化，把管理案例像疾病病例的分析一樣。另外，于振坤還表示，民營醫(yī)院是醫(yī)療行業(yè)的重要組成部分，不能單獨運行，應當抱團發(fā)力，才能推動醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，同時每個獨立的醫(yī)院的堅實發(fā)展是對醫(yī)改的最大支持。

　　民營醫(yī)院內(nèi)部機制靠自身建設，醫(yī)院內(nèi)部機制可以實現(xiàn)程序化、精細化、標準化。于振坤認為，“可以建立集程序化、精細化操作、質(zhì)控為 一體的外科教學模式。手術(shù)可以分解，外科醫(yī)生可以培訓，年輕醫(yī)生也可以輕松完成外科手術(shù)。手術(shù)沒有那么復雜，無序性的東西變成有序性的操作。”例如，南京 同仁醫(yī)院把一個甲狀腺手術(shù)細化分解成了33步，建立標準，化繁為簡，醫(yī)生可以一步一步做出來。