中國醫(yī)藥企業(yè)境外并購進入加速軌道。

　　“中國藥企通過內(nèi)生增長，處于一些轉(zhuǎn)折點，需要到境外尋找繼續(xù)增長的機會。”易界管理合伙人蔣小旭在接受第一財經(jīng)記者專訪時表示，中國醫(yī)藥企業(yè)一直有很強的境外并購需求，今年以來，這種趨勢越發(fā)明顯。

　　以三胞集團為例，今年6月三胞集團完成對美國生物醫(yī)藥公司Dendreon100%股權的收購交割，從而擁有了后者全球首例且唯一被FDA批準的前列腺癌細胞免疫治療藥物Provenge，創(chuàng)下了中國藥企第一次全資收購美國原研藥的紀錄。

　　細胞免疫治療是腫瘤治療的最新發(fā)展方向，在國內(nèi)仍處于臨床試驗和試驗前階段。三胞集團總裁楊懷珍此前對媒體表示，通過此次交易，三胞集團不僅獲得Provenge細胞免疫治療藥物的完整知識產(chǎn)權，而且還獲得了Dendreon公司頂尖的人才團隊、世界先進水準的細胞免疫藥物研發(fā)平臺、生產(chǎn)平臺、臨床應用平臺、物流配送平臺等，更重要的是，還收獲了被稱為細胞藥物核心的質(zhì)量管控標準與質(zhì)量保證體系。

　　“（中國企業(yè)跨境并購）以前更多是仿制藥、專利過期藥，世界首發(fā)的原研藥收購是一個標志性事件，也標志著中國藥企以后會向更有含金量的方向發(fā)展。”蔣小旭對第一財經(jīng)記者評價。

　　事實上，醫(yī)藥圈今年不斷被國內(nèi)巨頭海外并購的消息刷屏。10月，復星醫(yī)藥完成收購印度藥企GlandPharma74%股權的交割，以10.91億美元創(chuàng)下目前為止中國本土藥企最大海外并購案。9月，三生制藥和中信聯(lián)合收購加拿大生物制藥公司。6月，仙琚制藥擬出資共1.1億歐元分別收購意大利一家原料藥企和一家醫(yī)藥銷售公司。5月，人福醫(yī)藥宣布擬收購安思爾旗下包括杰士邦公司在內(nèi)的全球兩性健康產(chǎn)業(yè)業(yè)務資產(chǎn)。

　　易界《2017年前三季度跨境并購趨勢報告》顯示，今年前三季度醫(yī)療健康行業(yè)共發(fā)生32宗跨境并購案例，而2016年同期為21宗；金額方面，今年前三季度醫(yī)療健康跨境并購涉及金額47億美元，2016年同期數(shù)字為37.8億美元。

　　羅蘭貝格管理咨詢公司合伙人金毅對第一財經(jīng)記者表示，國家政策和企業(yè)自身戰(zhàn)略需求是驅(qū)動醫(yī)藥中國企業(yè)跨境并購的兩個重要動力。

　　“醫(yī)藥行業(yè)是‘政策市’，中國現(xiàn)階段政策的變動和對醫(yī)藥創(chuàng)新的鼓勵，對行業(yè)的發(fā)展起到關鍵作用。”金毅對第一財經(jīng)記者表示，從去年上半年到現(xiàn)在國家支持藥品創(chuàng)新的政策力度是前所未有的，藥品一致性評價、《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》等每一個政策都會推動醫(yī)藥企業(yè)并購加速。

　　金毅補充道，企業(yè)自身吸收國外先進技術經(jīng)驗、發(fā)展規(guī)模和新業(yè)務，以及專業(yè)化分工都會推動中國藥企海外并購。

　　經(jīng)過多年摸爬滾打，中國企業(yè)“走出去”的行為越來越理性，境外并購都與自身需求掛鉤。蔣小旭認為：“國內(nèi)醫(yī)藥細分領域的龍頭企業(yè)，確實有國際化戰(zhàn)略需求，都在考慮在海外買技術，要么拓展銷售渠道，要么把自己的品牌做一些國際化安排。”

　　而在并購的領域范圍上，隨著國內(nèi)大健康市場的發(fā)展，醫(yī)藥企業(yè)也開始通過跨境并購完善自身生態(tài)布局。除了傳統(tǒng)的藥物領域投資，保健品和醫(yī)療服務也成為并購熱點。

　　CRO（醫(yī)藥研發(fā)合同外包服務機構）巨頭藥明康德近日宣布收購美國臨床研究機構RPG，拓展全球臨床研究和一體化開發(fā)服務能力。通化金馬也在7月宣布競購澳大利亞I-MED公司，開拓海外影像診斷業(yè)務。另外，愛爾眼科4月宣布將以約1.52億歐元收購西班牙眼科醫(yī)院集團ClínicaBaviera,S.A.的90%股份，通過對這一歐洲最大連鎖眼科醫(yī)療上市公司的收購，愛爾眼科將成為全球最大眼科醫(yī)療機構。

　　并購成功只是走出去的第一步，如何進行業(yè)務整合、控制風險是中國醫(yī)藥企業(yè)更需要考慮的問題。

　　“國內(nèi)企業(yè)到一個新的地方，對當?shù)氐姆ㄒ?guī)、政策，甚至工資、薪酬水平都是陌生的，用中國的管理經(jīng)驗來管理國內(nèi)的人和組織，海外并購時，國外的管理手段也是陌生的。”金毅對第一財經(jīng)記者表示。

　　金毅認為，企業(yè)首先應該明確自己全球化戰(zhàn)略的目的是什么，并對團隊和組織進行有效匹配，同時講究“管理的藝術”。“要明確并購后的近期、中期、遠期目標是什么，同時明確企業(yè)哪些職能需要整合，哪些要有靈活度。”

　　蔣小旭對第一財經(jīng)記者指出，投后管理是中國企業(yè)境外并購普遍存在的問題。

　　“醫(yī)藥行業(yè)需要很多專業(yè)知識，以及對境外運營環(huán)境的理解。中國企業(yè)需要通過專業(yè)運營團隊幫助過渡，包括當?shù)剡\營團隊或者收購公司已有團隊。同時更多的是把國內(nèi)的業(yè)務和國外業(yè)務做協(xié)同，一部分走出去，一部分引進來。”蔣小旭對第一財經(jīng)記者表示。

　　“當時想的是買一家公司，買之后怎樣管理這家公司成為問題。境外并購，第一是戰(zhàn)略要清晰，第二是投后管理要通盤考慮。”蔣小旭評價。