調動醫(yī)護人員的積極性是醫(yī)改成功的關鍵環(huán)節(jié)。多點執(zhí)業(yè)政策的號音一落，越來越多的醫(yī)生們看到“機會來了”。無論是為更好地服務患者，還是為了獲得更加合理的收入，醫(yī)生集團已如雨后春筍般紛紛出現(xiàn)，不少三甲醫(yī)院的年輕醫(yī)生，甚至已在業(yè)界擁有一定地位的大專家們，都逐漸組建了醫(yī)生集團。不過，在看到希望的同時，醫(yī)生集團自身的發(fā)展也面臨諸多問題。

　　北京大學第一醫(yī)院心內科教授霍勇

　　醫(yī)生集團不能被資本操縱

　　如果給醫(yī)生集團下個定義，我認為，它是整合醫(yī)生資源的一種市場化組織。其服務對象既可以是高端人群，也可以是區(qū)縣級的基層患者。以華醫(yī)心誠醫(yī)生集團為例，并非只針對高端患者，而是致力于扶植縣級醫(yī)院心血管學科的建設。

　　醫(yī)生集團既是管理醫(yī)生的組織，更肩負著為醫(yī)生服務的責任。負責任的醫(yī)生集團應當確保醫(yī)生享受合理的物質待遇；保證醫(yī)生擁有學術認可；獲得起碼的職業(yè)保障。正因如此，醫(yī)生必須是這個集團的核心，要能為自己做主，而不受外部資本左右。

　　就目前而言，醫(yī)生集團的潛在人才儲備是比較充足的。在多點執(zhí)業(yè)的政策引導下，三甲醫(yī)院等體制內醫(yī)生可以兼職醫(yī)生集團，發(fā)揮更大的價值；部隊醫(yī)院正在面臨改革，這意味著未來可能會有更多的體制內醫(yī)生主動走出體制，選擇到醫(yī)生集團就職；很多退休的知名專家，更可以在醫(yī)生集團發(fā)揮余熱。

　　近年來，醫(yī)生集團已進入發(fā)展期，但還面臨很多發(fā)展問題。首先，國家政策對醫(yī)生集團的定位不明，管理也有所欠缺，醫(yī)療大環(huán)境對集團發(fā)展并不友好。其次，醫(yī)生集團存在定位不準的問題，不乏跟風趕時髦者。再次，企業(yè)投資“熱”導致某些醫(yī)生集團失去獨立性，存在被資本操縱的嫌疑。

　　在我看來，國家急需通過研究確定引導方向，為醫(yī)生集團合理定位，并理順多點執(zhí)業(yè)等相關醫(yī)療問題。醫(yī)生集團應找到自身定位。將社會資本引入醫(yī)生集團是一種必然，但不能以左右醫(yī)療行為做代價。

　　冬雷腦科醫(yī)生集團創(chuàng)始人宋冬雷

　　患者至上是核心價值觀

　　法國文學大師加繆說：“自由應是一個能使自己變得更好的機會。”從2013年毅然離開上海華山醫(yī)院，到2015年成立國內首個體制外腦科醫(yī)生集團，我一直在追求“自由”二字。

　　除了自由，我的醫(yī)生集團還有一套核心價值觀，我認為，它會幫我們走得更好、更遠。首先，我們堅持“以患者為中心”和“超級服務”，把時間和精力只放在患者身上，努力提高手術成功率，降低并發(fā)癥率，而不是關心自己的職稱和職位；其次，我們堅持醫(yī)生待遇的合法化、陽光化。離開體制，走向市場，未來即便面臨多少困難，我們絕對不做任何有損患者利益的事；再次，為全國各地培養(yǎng)更多高水平的醫(yī)生是我們獨特的使命。

　　大陸地區(qū)成立醫(yī)生集團不過是最近一兩年的事，目前來看，難以找到合適的合作平臺這一困境最為突出。要么醫(yī)院條件有限，要么醫(yī)院政策不行，要么醫(yī)院理念有問題……既保證以病人為中心，又尊重醫(yī)生的勞動價值，同時還能做高精尖的神經外科手術，滿足三個條件的平臺真的不多。可見，中國優(yōu)秀的醫(yī)生很多，而優(yōu)質的醫(yī)院平臺很少。不過，在我們有限的合作伙伴中，比如公立醫(yī)院上海市浦南醫(yī)院、私立醫(yī)院上海國際醫(yī)學中心，病人滿意、醫(yī)生滿意、醫(yī)院也很滿意，我們實現(xiàn)了幫助醫(yī)院改進醫(yī)療質量、服務質量、管理質量的初衷。

　　在我看來，離開體制才能更好地堅持醫(yī)生集團的本性和價值觀。雖然我們做起來困難一些，但我們會對中國醫(yī)療改善發(fā)揮更大作用，因為我們才是“徹底的革命者”，而“歷史往往由少數(shù)人改變”。

　　北京璞至醫(yī)療投資有限公司CEO陳春玲

　　政策才是最大困境

　　“醫(yī)生集團”不是什么新概念，在國外已成為常見的醫(yī)生形態(tài)。例如，麻省總醫(yī)院在運營上，主要分為醫(yī)院管理隊伍和醫(yī)生集團兩大系統(tǒng)。兩者的最高負責人在地位上平起平坐。一個醫(yī)生集團可選擇一家醫(yī)院服務或同時簽約幾家醫(yī)院。鑒于這種關系，醫(yī)院從根本上會尊重醫(yī)生集團和醫(yī)生個人。對比我國目前醫(yī)生集團現(xiàn)狀，還存在較大差距，但也有廣闊的發(fā)展。

　　目前，我正在針對婦科腫瘤方向與業(yè)內專家籌劃建立醫(yī)生集團。近兩年，我研究了境內外醫(yī)生集團的發(fā)展模式、軌跡和優(yōu)劣特點，更意識到成立婦科腫瘤醫(yī)生集團有特別意義。北上廣與基層的診療水平差距很大，這一問題導致我國癌癥生存率和國外差距很大?？梢哉f，基層醫(yī)療對于優(yōu)質婦科腫瘤醫(yī)生的需求非常強烈。

　　我認為，當下醫(yī)生集團不存在人才、資金方面的太多障礙，政策才是最大困境。雖然國家鼓勵醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)，但很多醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)還是會擔心院外執(zhí)業(yè)會影響院內前途。部分大醫(yī)院院長對多點執(zhí)業(yè)的態(tài)度多是“不予支持”。建議政府應繼續(xù)出臺政策細則，鼓勵醫(yī)生輕松地多點執(zhí)業(yè)，走出體制，不要忽放忽收。

　　大家醫(yī)聯(lián)創(chuàng)始人、阜外心血管病醫(yī)院心臟外科副主任孫宏濤

　　幫基層醫(yī)療更好地發(fā)展

　　目前，國內成立的醫(yī)生集團，僅“大家醫(yī)聯(lián)”來說，目前發(fā)展比較順利，我們拿到了融資，在發(fā)展的道路上，我們想把醫(yī)生集團搞好，最終希望能做心血管連鎖醫(yī)院。

　　醫(yī)生集團的存在，可以讓基層醫(yī)院和基層診所得到較大發(fā)展。三甲醫(yī)院的醫(yī)生可以將先進的理念提供給基層醫(yī)生，通過“互聯(lián)網+”的模式為基層診所提供技術指導。目前我們在500多家基層診所掛牌“遠程心電監(jiān)測中心定點合作單位”?；鶎俞t(yī)院給患者做完心電圖后，傳給“大家醫(yī)聯(lián)”的專家，通過20~30分鐘的即時診斷，指導基層醫(yī)生判斷處理。

　　基層診所是基層群眾健康的守護者，隨著分級診療的推動，基層醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院和診所將接待更多患者，而允許醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)，也為醫(yī)生集團的誕生提供了土壤。可以預見，基層醫(yī)院和診所的發(fā)展前景是廣闊的，而目前需要的幫助和扶持也是巨大的。目前，接受醫(yī)生集團還需要一個過程。通過不斷宣傳和引導，才能將基層醫(yī)院患者的數(shù)量做起來，醫(yī)生集團的價值才會慢慢體現(xiàn)。

　　中國非公立醫(yī)療協(xié)會副會長郝德明

　　醫(yī)生集團有待管理和規(guī)范

　　今年2月份起，我們一直在籌備成立中國非公立醫(yī)療協(xié)會醫(yī)生集團分會。目前，近60家醫(yī)生集團和醫(yī)生組織已向我們正式申請作為籌備成立的發(fā)起人，我們將根據(jù)申請發(fā)起人的先進性、代表性和廣泛性的評估情況，及時組織召開成立籌備會議。我們必須肯定，在國家推出醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)政策下，一些以?？茷槿后w的醫(yī)生，在工商行政部門登記注冊的企業(yè)法人性質的社會醫(yī)生管理服務公司，無論對國家，對病人還是對醫(yī)生，乃至于對促進社會辦醫(yī)供給側的改革都是一件好事。但是當前如雨后春筍般的醫(yī)生集團或稱為企業(yè)法人的醫(yī)生組織，迫切需要行業(yè)引導和規(guī)范化管理。

　　組建全國性醫(yī)生集團分會的行業(yè)管理組織，目的在于我們想通過行業(yè)管理更好地規(guī)范醫(yī)生集團，首先確保醫(yī)生從公立醫(yī)院走向非公立醫(yī)院，這一流動過程的有序性；其次，通過行業(yè)管理規(guī)范醫(yī)生的執(zhí)業(yè)；再次，促進各醫(yī)生集團公平、正當?shù)慕】蹈偁帲蛔詈?，為醫(yī)生集團和基層醫(yī)療機構牽線搭橋，鼓勵和引導優(yōu)質的醫(yī)療資源，為基層醫(yī)院服務，對邊遠地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生進行支援。

　　我們希望能夠早日形成一種多層次、多元化的醫(yī)療服務格局。但是，在醫(yī)生簽約醫(yī)生集團的過程中，也的確面臨了很多問題。目前爭議較大的是，部分醫(yī)生一條腿在體制內，但一條腿在體制外。這也反映了部分醫(yī)生對走出去，由單位人走向社會人有信心但底氣還不足的問題，其實在過去計劃經濟體系下誕生的人員編制，過去有過進步意義，但隨著中國特色社會主義經濟體系的建立，現(xiàn)在的編制己成了發(fā)揮人積極性的一個籠子，離開籠子意味著要承擔一定的市場風險。部分醫(yī)生對醫(yī)生集團還缺乏經驗，還處于腳踏兩只船的摸索階段。但我相信，醫(yī)生集團經過規(guī)范化的管理后，會更好地與醫(yī)療機構合作，積累一定的市場經驗。一旦醫(yī)生集團擁有醫(yī)療技術，還有塑造品牌、宣傳品牌等市場經驗后，它最終將走向社會辦醫(yī)道路，醫(yī)生會告別兩條腿模式，走向自由職業(yè)。

　　中歐國際工商學院衛(wèi)生管理與政策中心主任蔡江南

　　有望成為醫(yī)改突破口

　　在我國，醫(yī)生集團還是一個新生事物，當下還處在摸索和探尋階段。但若能夠好好利用，很有可能成為醫(yī)改的重要突破口。就目前來看，我國醫(yī)療服務還存在兩個重要問題：一方面，醫(yī)療資源和服務的倒金字塔狀況加劇，優(yōu)質的醫(yī)療資源持續(xù)向大醫(yī)院聚集；另一方面，醫(yī)生短缺和浪費的矛盾現(xiàn)象加劇，即高質量的醫(yī)生數(shù)量較少，臨床醫(yī)學生仍在流失。換句話說，我國醫(yī)療體制核心問題就是醫(yī)生問題——既短缺又過剩，這背后反映出醫(yī)生的收入、就業(yè)體制問題，而醫(yī)生集團或許是解決這一問題的起點。

　　但從現(xiàn)有的醫(yī)生集團來看，仍舊一定程度上受制于目前的醫(yī)療體制。由于獨立執(zhí)業(yè)大環(huán)境還尚不充分具備的情況下，很多醫(yī)生集團僅僅充當了醫(yī)生和患者之間的“橋梁”：幫患者找到想看的醫(yī)生，幫醫(yī)生找到合適的患者，而這些患者的到來最終還是要到醫(yī)生所在的公立醫(yī)院接受治療。與此同時，醫(yī)生如何突破體制束縛，也是我國醫(yī)療行業(yè)一直存在的問題。

　　要實現(xiàn)更好地發(fā)展，醫(yī)生集團需要探索各種各樣的形式，我對此給出三點建議：首先，國家應給予一定的鼓勵政策。目前，除深圳第一家獲得執(zhí)照的醫(yī)生集團外，多數(shù)醫(yī)生集團還無獨立行醫(yī)資格，建議明確其“醫(yī)療機構”的法律地位。其次，醫(yī)保報銷渠道開放，可在一定程度上吸引患者前去就醫(yī)。最后，管理要跟得上。建議成立管理人團隊或成立醫(yī)生集團協(xié)會，有組織的進行管理。

　　上海第一婦嬰保健院院長段濤

　　只要有勇氣，我都支持

　　醫(yī)生集團讓不少體制內醫(yī)生蠢蠢欲動，成為資本追逐的熱門話題。從現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展歷史來看，醫(yī)院原本就是“醫(yī)生集團”。最早醫(yī)生都是個體行醫(yī)，后來形成醫(yī)院，在一起工作組成了“醫(yī)生集團”。剛開始是PhysicianTalks（醫(yī)生說了算），有了醫(yī)院后成了MoneyTalks（資本說了算，以私立醫(yī)院為主）或PowerTalks（政府說了算，以公立醫(yī)院為主）?，F(xiàn)在不少醫(yī)生對醫(yī)院不滿意，想要更大的自主權，于是又變回PhysicianTalks，就出現(xiàn)了現(xiàn)在的“醫(yī)生集團”。

　　據(jù)我觀察，醫(yī)生集團主要分為兩大類，一類是體制外醫(yī)生集團，如張強醫(yī)生集團、冬雷腦科醫(yī)生集團。與美國的模式類似，但缺乏第三方保險，面臨病人不夠、可持續(xù)差的問題。他們多數(shù)服務自費和有商業(yè)保險的中高端病人，不少與高端民營醫(yī)院展開合作。

　　另一類是體制內醫(yī)生集團，其風頭正勁，但并非嚴格意義上的醫(yī)生集團。這種模式既不脫離體制，又能享受體制外的自由。一定程度上看，它能對病人實現(xiàn)集團內上下級醫(yī)生之間的轉診，有助于分級診療；能為他們日后的“出走”創(chuàng)造品牌和病人基礎；還能為集團內的專家?guī)碜约焊胍膶？撇∪?。但醫(yī)生們多數(shù)只用業(yè)余時間，這樣很難形成一個邏輯清晰且可持續(xù)的商業(yè)模式，滿足投資者需求。

　　盡管存在這樣那樣的問題，我仍舊認為，醫(yī)生集團是將來的趨勢。目前階段，政府保持開放心態(tài)就好，不宜過多干預。畢竟，醫(yī)改成功不成功，關鍵看人，人的積極性被調動起來了，后面都好辦。而以醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)為基礎的醫(yī)生集團，就是為此做加法。

　　作為一家三甲醫(yī)院的院長，如果有員工創(chuàng)立或參與醫(yī)生集團，只要有勇氣、有能力，我都支持。

　　有人說我寬容，其實我有“私心”。這種體制內外兼顧的模式，讓有能力的醫(yī)生通過合理合法手段，獲得陽光、公開的收入，難道不比收病人紅包、過度醫(yī)療強嗎？從醫(yī)院人力成本考慮，有能力的人在外面掙得多，我就可以把“蛋糕”多分給小醫(yī)生、小護士們，保證這些最需要錢、力量最單薄群體的收入。

　　如此看來，何樂而不為？

　　中國醫(yī)院協(xié)會疾病與健康管理專業(yè)委員會主任委員周生來

　　醫(yī)生真正“活”起來了

　　2015年，堪稱中國醫(yī)生實現(xiàn)自由職業(yè)、醫(yī)療行業(yè)解放生產力的元年。醫(yī)生集團的出現(xiàn)，促使中國的醫(yī)生由“單位人”走向“社會人”。之前，我們一直在提倡“醫(yī)師多點職業(yè)”，政策雖好，卻是雷聲大雨點小，在實際的管理與運營上難以實現(xiàn)。但醫(yī)生集團的落地，促使整個醫(yī)生“活”起來了，推進中國醫(yī)生實現(xiàn)社會化。

　　醫(yī)生從體制內走出，最大的好處在于優(yōu)質醫(yī)療資源的分配、布局，更多的依靠市場需要，而并非依靠政府的力量。舉例來說，國內大型的三甲醫(yī)院辦得好，是因為依靠政府的行政力量壟斷了醫(yī)療行業(yè)的優(yōu)質資源，但有一個問題凸顯，就是百姓看病難。而醫(yī)生集團的出現(xiàn)，能在一定程度上惠及老百姓，緩解看病難的問題。一方面，老百姓有了更多的選擇空間；另一方面，有助于醫(yī)生集團按照市場的需求發(fā)展，組織醫(yī)療資源，而不再以行政、政府為導向。

　　當然，任何一個新生事物，不是一下子就成熟起來的，中國醫(yī)生集團會面臨資金短缺、醫(yī)生人才緊缺等種種困難，甚至會出現(xiàn)夭折。但我相信經過若干年的發(fā)展，它會逐漸成熟。

　　我還想強調一點，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的改革可以說是各行各業(yè)中最為緩慢的改革之一。以前，我們連最基礎的改革——解放生產力都沒有實現(xiàn)。直到醫(yī)生集團雨后春筍地出現(xiàn)，才標志著醫(yī)療行業(yè)開始解放生產力。所以我呼吁，中國的醫(yī)改必須三步并做一步走，解放生產力的同時，加快生產力的發(fā)展，同時注意醫(yī)療資源的優(yōu)化。