群體決策最大的功效是控制風(fēng)險而非得出最佳決策，企業(yè)越大的時候，管理者越要謙虛，越要獲得群體的意見來做出判斷。大企業(yè)盈利已經(jīng)不是最主要的，控制風(fēng)險才是最主要的。

　　對于群體決策而言，最常遇到的問題是：是否能夠得到最好的決策？如果你是從這個目標(biāo)出發(fā)來進(jìn)行群體決策的話，就會有很大的偏差，因為群體決策一定不是最好的決策，因為它是一個折中的、考慮了多方面因素的選擇，所以要求群體決策獲得最佳的效果是不可能的事情。群體決策最大的功效是控制風(fēng)險而非得出最佳決策。

　　對于重大的決策而言，控制風(fēng)險顯得更為重要，尤其是企業(yè)有了一定規(guī)模之后，控制風(fēng)險就成為主要的決策選擇，因為在這個時候，任何錯誤的選擇都可能是致命的、不可挽回的。

　　企業(yè)小的時候還可以一個人決策，這個時候企業(yè)可以比較快地做出調(diào)整；但是企業(yè)變大了，每一個決策影響的資源太多，可以調(diào)整的余地就少了。

　　企業(yè)規(guī)模變大的時候，管理者更加要謙虛和借助于群體。大規(guī)模的企業(yè)一定要養(yǎng)一些人，這些人干什么用？這些人就是控制流程，控制風(fēng)險。從某種意義上講，大企業(yè)一定要支付系統(tǒng)和流程的成本，而支付這些成本的價值就是控制風(fēng)險。企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候，可以個人做決策，因為在這個時候，控制風(fēng)險不是主要的任務(wù)，獲得機(jī)會才是更重要的，一個人決策有利于快速決策，抓住機(jī)會。企業(yè)變大了還是一個人做決策就會帶來風(fēng)險，因為這個時候的你離現(xiàn)實又遠(yuǎn)了一點(diǎn)，你的信息量肯定被過濾掉，會變少，可是你又足夠的成功，往往你做的決策大家會接受，在這種情況下，風(fēng)險會變大，這就是為什么最后一定要群體決策。

　　但是我看到的情況剛好相反，企業(yè)小的時候，管理者很謙虛，他會征求很多人的意見，再來做決策，當(dāng)企業(yè)變大的時候，管理者開始很自信，他反而不謙虛了，常常覺得自己可以做出正確的決策。其實企業(yè)越大的時候，管理者越要謙虛，越要獲得群體的意見來做出判斷。大企業(yè)盈利已經(jīng)不是最主要的，控制風(fēng)險才是最主要的。

　　影響群體決策的幾個關(guān)鍵問題：

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　　參與群體決策的人數(shù)不要太多

　　5～8人最好，太多人很難形成一個共識的決策。

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　　每一個參與的人必須全程投入，認(rèn)真負(fù)責(zé)

　　有些人參與決策的時候，喜歡隔岸觀火，就是你讓他表達(dá)意見的時候，他說我沒什么意見，但是等這個決策確定后執(zhí)行出問題的時候，他開始講話了，他說，“你看我當(dāng)時就沒表態(tài)，我覺得就是有問題。”決策執(zhí)行沒有出問題，他也很有道理，那就是他本來就是默認(rèn)的，這種人很可怕。如果發(fā)現(xiàn)有一個人在決策里面持這樣的態(tài)度，要把這個人剔除掉，因為這種人對決策是有傷害的。因為存在這樣的人就一定無法獲得決策的執(zhí)行，這樣的人不會堅決執(zhí)行這個決策，他要等到結(jié)果再表態(tài)，這是非?？膳碌氖虑椤?/p>

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　　責(zé)任要分開

　　群體成員的背景一定要不一致，如年齡、專業(yè)等，更重要的是責(zé)任要分開。

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　　避免一些心態(tài)

　　在群體決策當(dāng)中還要避免一些心態(tài)，不是真正的響應(yīng)，而是虛假的響應(yīng)，“順我者昌、逆我者亡”，壓制意見，因人廢言，等等，就像中國人講的最有意思的故事--和尚挑水。

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　　要充分地讓所有人表達(dá)意見

　　不批評，不評價，不打斷，盡可能地發(fā)散。進(jìn)行腦力激蕩，每一個人都要大聲地表達(dá)，盡量說服別人，而不是命令別人。為什么我們需要你大聲地說話，因為群體的答案永遠(yuǎn)都跟講話聲音特別大的人的認(rèn)識靠近。所以在做群體決策的時候，一定要大聲講話，一定要發(fā)揮自己的作用，否則這個群體決策就會被某些人利用。你不去強(qiáng)調(diào)，你不去努力的話，他會利用你。

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　　不要在意流程而要在意責(zé)任

　　我最擔(dān)心的也是這一點(diǎn)，很多時候我們在意了流程，一個一個地簽字，但是沒有很認(rèn)真地履行責(zé)任，往往后面簽字的人，都認(rèn)為前面簽字的人已經(jīng)承擔(dān)了責(zé)任，所以他只需要判斷之前的人是否簽字，他就簽字。但就是這樣，導(dǎo)致這樣一個非?？膳碌慕Y(jié)果，公司的決定往往是最基層的人所做的判斷。

　　舉個例子：一個前線員工因為競爭加劇，決定申請在市場投放資源。這個申請遞交給區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理同意，再遞交到營銷副總，營銷副總看到區(qū)域經(jīng)理同意，他也同意，再到總經(jīng)理處，總經(jīng)理看到營銷副總同意，他也覺得應(yīng)該同意，結(jié)果這個市場投放資源的決定其實是一線業(yè)務(wù)員的選擇。而后面的各層管理并未進(jìn)行這個決策申請的討論，只是走完流程。