某公司一名清潔工，本來是一個最被人忽視的角色，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。事后，有人問他的動機(jī)時，答案卻出人意料。他說：“總經(jīng)理從我身旁經(jīng)過時，總會贊美我掃得真干凈”。且不說各種看法，但有一點(diǎn)值得肯定——真誠的贊美，能激發(fā)他人的無限潛能。

　　管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的；人性的特點(diǎn)是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴(yán)重，不是管理出了多大的問題，而是負(fù)激勵、負(fù)能量太多。

　　管理是管事，領(lǐng)導(dǎo)是帶人。以事為中心，對人的關(guān)注就會減少，但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者只是希望做好事情，而領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是通過激勵帶好團(tuán)隊(duì)。

　　不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。要想做真正的領(lǐng)導(dǎo)，必須掌握各種激勵技巧，關(guān)注人的需求與感受。

　　培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為何要做好激勵？

　　人在不同的環(huán)境、年齡、成長階段、管理層次下有各種各樣的需求，這是激勵的根源。

　　沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。例如，年齡稍大的老師，需要養(yǎng)家糊口改善生活，因此對金錢物質(zhì)的需求較強(qiáng)，要多用利益驅(qū)動；大學(xué)剛畢業(yè)的年輕人，有理想有抱負(fù)還要尊重，多用發(fā)展前景、個人成長加以激勵；而對管理層要用目標(biāo)激勵，對事業(yè)基礎(chǔ)好的高管要用事業(yè)、使命激勵等等。

　　和尚吃肉嗎？

　　一來訪者問法師：“大師，您在公眾場合是素食，若一個人在房間會不會吃肉呢？”法師反問道：“您是開車來的嗎？”來訪者：“嗯”。法師又說：“開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系？如果是為自己系，有沒有警察都要系”。

　　啟示：如果一個人是為自己而做，信念、目標(biāo)、理想就是最大的動力。

　　在激勵的設(shè)計(jì)上，管理者必須具備人本思維能力：

　　1、培養(yǎng)人不如招對人：只有先招對人，培養(yǎng)才有更大的價值；

　　2、招聘人不如留住人：新人的培養(yǎng)成本與風(fēng)險高于留住老人；

　　3、留住人不如激勵人：激勵是為了讓他有更好的表現(xiàn)，使其成為資本而非成本；

　　4、激勵人不如培養(yǎng)人：給人真正有成就的未來，勝于一切激勵。

　　如何看待員工追逐利益的現(xiàn)象嗎？

　　對于著名的馬斯洛需求層次論，一般認(rèn)為：第一層生理需求，就是滿足人對物質(zhì)利益的需求，而最高層自我實(shí)現(xiàn)需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。

　　這種看法是片面的。自我實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)是個人價值的實(shí)現(xiàn)，既然是價值，就一定有價格屬性，價值背后必有價格支撐。因此，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)要支持員工實(shí)現(xiàn)自我價值，激勵也要跟上。

　　有一管理者訴苦說：員工的工資在行業(yè)同幾乎是最高的，但每次做員工滿意度調(diào)查，結(jié)果最不滿意的一項(xiàng)依然是薪酬?；貜?fù)他幾點(diǎn)看法：一、員工對薪酬不滿意就如同管理者對利潤不滿足；二、員工收入再高，也永遠(yuǎn)不會滿意，因?yàn)樗傁Ｍ@得更多。

　　員工希望收入不斷提升無可厚非，但必須以正面價值觀來看待自己的收入，職場要拋棄的5種心理：

　　1、我付出這么多為什么得這么少？（很多時候原因在自己）

　　2、我只做與工資相稱的工作（那就永遠(yuǎn)拿那份工資吧）

　　3、那是領(lǐng)導(dǎo)想的事（注定永遠(yuǎn)不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)）

　　4、不是我份內(nèi)事我不做（下次別想要同事幫忙）

　　5、我已經(jīng)很辛苦明天再做吧（往往這一耽誤就失去機(jī)會）

　　如果你不滿意收入，請照收這三條建議：

　　1、將你的工資提升30%，然后問自己我要怎么做才能達(dá)到這個水平，需要多長時間可以做到？

　　2、觀察周圍的同事或朋友，他們當(dāng)中有收入高于你30%或以上的，了解他們是如何得到這個收入的？（正面思維）

　　3、如果你覺得自己短期內(nèi)做不到，調(diào)適自己的心態(tài)，腳踏實(shí)地工作。

　　在培訓(xùn)機(jī)構(gòu)中，計(jì)較收入但愿意付出的員工其實(shí)是好員工，可怕的是計(jì)較收入?yún)s不付出不創(chuàng)造的員工，更可怕的是不計(jì)較收入也不愿意付出的員工，你要養(yǎng)著他還沒有脾氣。對于不計(jì)較收入用心做事的員工，你要挖掘他的其他需求，滿足他更高層次的個性化需要。

　　一老板對大和尚說：“我有一位員工唯利是圖，我想炒了他”。大和尚不答反問道：“你家附近的河有沒有發(fā)過洪水？”。老板回答說“有過”。大和尚又問道：“那你有沒有想過堵死這條河”。

　　啟示：通河道建河堤，可令其自然順流。凡人皆有利己心，通心脈建機(jī)制，可令人正心順氣，逐己利不損人利，善分利得正力。

　　新員工分類：

　　A型-雞肋型：不計(jì)較利益也不愿意付出的員工，增加企業(yè)成本；

　　B型-索取型：計(jì)較利益但不愿意付出的員工，損壞團(tuán)隊(duì)價值；

　　C型-交換型：計(jì)較利益且愿意付出的員工，引導(dǎo)與強(qiáng)化；

　　D型-雷鋒型：不計(jì)較利益且愿意付出的員工。

　　不要讓雷鋒吃虧。不怕員工計(jì)較，就怕不付出還很計(jì)較。而不計(jì)較也不付出的員工，同樣是一種悲哀。

　　管理者與員工是對立關(guān)系嗎？

　　管理者與員工是天然的“敵人”：管理者要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續(xù)上漲；管理者要的是員工拼命干、干出成果，員工想的是少干多拿、責(zé)任少福利獎勵多；管理者希望員工理解培訓(xùn)機(jī)構(gòu)經(jīng)營困難，員工希望管理者體恤自己生活不易；管理者想員工把事情當(dāng)事業(yè)來干，員工只想做完現(xiàn)在的事情、不要加班。

　　有這種感覺，首先來源于思維上的差異，管理者是做事業(yè)、員工是做事情。然后是利益分配上的偏差，管理者得到的是未來剩余價值，而員工得到的是當(dāng)下價值。如果管理者和員工方向不一致，可能會產(chǎn)生以下問題：

　　如果管理者只想著讓公司賺錢：員工就會對公司沒有歸屬感。

　　如果管理者只會想辦法壓榨員工收入：員工就會想辦法違規(guī)謀取收入。

　　如果管理者只會畫餅誘惑員工：員工就會想辦法另謀高就。

　　如果管理者只強(qiáng)調(diào)業(yè)績結(jié)果：員工就會犧牲公司的未來利益來達(dá)成眼前業(yè)績。

　　一管理者對員工說：“我知道你的工資低，公司現(xiàn)在需要更多資金來發(fā)展，給你加工資還不現(xiàn)實(shí)，我們一起奮斗，未來我們什么都會有的”。員工回答說：“如果現(xiàn)在不來點(diǎn)現(xiàn)實(shí)的，那你要實(shí)現(xiàn)公司未來發(fā)展也是不現(xiàn)實(shí)的”。從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，理想才會變成現(xiàn)實(shí)。

　　那些喜歡畫餅的管理者要留意了，可以不讓員工吃得太飽，但千萬不可以餓著肚子。畫餅還要讓員工聞到餅香。

　　管理者要經(jīng)常問自己：

　　1.這是誰的公司？——自己一個人的公司就自己一個人累；

　　2.業(yè)績與員工收入是什么關(guān)系？——讓員工感受到公司是大家的；

　　3.目標(biāo)管理如何做到位？——要有目標(biāo)激勵機(jī)制來保障；

　　4.我的角色定位是什么？——是對自己負(fù)責(zé)？還是要對全體員工負(fù)責(zé)？

　　管理者希望員工敬業(yè)，但必須給他們一個理由：

　　1）員工為什么要敬業(yè)？敬業(yè)能得到什么好處？

　　2）員工憑什么要敬業(yè)？因?yàn)橛植蛔约旱氖聵I(yè)；

　　3）敬業(yè)與個人長短期利益有什么關(guān)系？讓每個人都清楚敬業(yè)給自己帶來的好處；

　　4）員工敬業(yè)絕不是天經(jīng)地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續(xù)的。

　　管理者與員工能不能統(tǒng)一思維、利益關(guān)系？

　　管理者必須先擁有“利他共贏”、“分享事業(yè)”的高度與態(tài)度。管理者要站高一線先愿意舍，員工才能腳踏實(shí)地努力創(chuàng)造。管理者開始關(guān)注員工的需求與情感，員工則會體恤管理者的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。

　　俞敏洪曾經(jīng)說道：現(xiàn)在年輕人進(jìn)入職場，都希望先拿高薪，再認(rèn)真工作，心里想的是我工資待遇不夠，憑什么努力工作。但實(shí)際上最后真正在職場取勝的，是那些不計(jì)較個人得失辛勤工作、持續(xù)不懈努力的人。

　　原因是管理者和員工的思維差異：員工希望先得到報酬再工作，管理者喜歡那些先拼命工作不計(jì)報酬的人，然后就會重用這樣的人。（來源：網(wǎng)絡(luò)，侵刪）