作為小米公司總裁的林斌，對南方周末記者復(fù)盤了小米過去五年的故事和擴張邏輯。

　　林斌1968年出生于廣州，是小米的聯(lián)合創(chuàng)始人。跟雷軍創(chuàng)辦小米之前，林斌曾在微軟和谷歌的中國區(qū)做過高管。

　　1、“為什么雷軍還要創(chuàng)業(yè)”

　　我跟雷總是2009年初認(rèn)識的，當(dāng)時我在谷歌負(fù)責(zé)安卓在中國的研發(fā)。想著自己要創(chuàng)業(yè)，考慮過互聯(lián)網(wǎng)音樂等項目。

　　雷總當(dāng)時投資了很多移動互聯(lián)網(wǎng)公司，那會正擔(dān)任UC的董事長，谷歌和UC合作比較密切，于是我跟雷總有了交集。

　　剛開始我們更多是談谷歌和UC，后來自然談到了安卓。當(dāng)時安卓還很小，但我們都認(rèn)為安卓會在中國有大發(fā)展。

　　每次跟雷總一聊就是五六個小時，有時在盤古大觀，有時在當(dāng)代商城的一個小咖啡館。他特別能聊，剛開始我還能插上話，后來就不行了。起初我以為他想投資我，后來才發(fā)現(xiàn)是想拉我一起做一個安卓手機。

　　當(dāng)時我主要擔(dān)心兩個問題，一是用電商的模式賣手機是否靠譜，二是創(chuàng)業(yè)的資金怎么解決。

　　一開始我比較擔(dān)心電商模式能否做成，因為我看到了谷歌電商的失敗。但雷總在2000年就做過卓越，后來賣給了亞馬遜，他堅信電商能做成。我不停質(zhì)疑，最后雷總說，斌，你就相信我吧，我一定能把電商做起來。

　　對于創(chuàng)業(yè)資金問題，雷總有句話打動了我，他說我拿著谷歌和微軟的股票無非是為了投資，但最好的投資是投資自己。我說如果我們自己的錢花完了怎么辦，雷總說可以去融資，我又問如果融不到怎么辦，雷總讓我去看看金山的財報，說他持有的金山股票還是值點錢的。

　　看完他的財富我很納悶，他這么有錢了，為什么還要做這個事。我老婆也說，為什么他還要創(chuàng)業(yè)。

　　但最后我就說，好吧，我跟你干，反正老大你有錢。就這樣，我賣掉了大部分谷歌和微軟的股票，全部投入到小米。

　　我記得當(dāng)時我和雷總在一個咖啡館，他用餐巾紙在上面畫小米的商業(yè)模式：先從開源的安卓操作系統(tǒng)切入，做好用戶體驗，等操作系統(tǒng)被用戶接受了，再做手機，然后通過電商模式賣產(chǎn)品，最終靠軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)來賺錢。

　　所以，小米先做了手機操作系統(tǒng)MIUI，然后做小米手機，再是打造MIUI生態(tài)圈，在MIUI上提供小米金融貸款等服務(wù)，以及第三方服務(wù)，比如外賣、預(yù)約掛號、火車票、手機充值和打車等。

　　雷總還在餐巾紙上給我畫小米的公司架構(gòu)設(shè)想以及潛在的合伙人名單。對合伙人的選定主要是根據(jù)我們的創(chuàng)業(yè)需求在不同領(lǐng)域找到最合適的人。2009年底，我們開始物色合伙人，這就有了后面幾個合伙人，包括阿黎（黎萬強）、KK（黃江吉）和洪鋒。

　　2010年4月，小米正式成立，一開始我們想過很多名字，有的大家覺得太高調(diào)，比如大米。還有的無法注冊，比如紅星，工商部門說紅星二鍋頭注冊了這個名字的商標(biāo)。

　　一開始是13個人，都是男生，5個合伙人，8個工程師。其中4個工程師是我在微軟的老同事，4個是雷總在金山的老同事。

　　2、把智能硬件當(dāng)電腦來做

　　2010年底，我們開始去日本和臺灣到處拜訪供應(yīng)商。當(dāng)時供應(yīng)商問我們一年打算賣多少臺，我們硬著頭皮往上報了個數(shù)字：30萬臺。供應(yīng)商的朋友很客氣，當(dāng)面沒有說什么，但見完后就沒有消息了，我們估計是對方嫌我們的預(yù)期銷量太少，不愿意給我們生產(chǎn)。

　　后來我們又去臺灣見一個供應(yīng)商，對方很禮貌地派了個經(jīng)理見我們。他們問我們的預(yù)計銷量，雷總說預(yù)計一個季度賣30萬臺。出門后我問雷總，我們之前不是對外說預(yù)計一年賣30萬臺嗎，怎么變成一個季度30萬臺了？雷總說，話講出去了，我們一定要做到，手機賣不出去我們自己掏錢買下來。

　　我們自己對小米模式很有信心，但供應(yīng)商對我們的模式很陌生，尤其是我們找的都是大的供應(yīng)商，訂單量不到一定程度對他們來說價值不大，所以他們一開始不愿意給我們賬期，你得先付錢給供應(yīng)商，他們才給你生產(chǎn)。

　　我們花了很多時間去跟供應(yīng)商溝通。我自己參與過小米手機的屏幕、處理器和內(nèi)存等20個核心元器件的供應(yīng)商談判，很多談判雷總會跟著去。一開始我們只能見到底層的業(yè)務(wù)經(jīng)理，當(dāng)我們的銷量起來后，能見到副總裁，后來就直接跟CEO談了。

　　第一年最困難，所以大家看到我們的小米手機1花了很長時間才發(fā)布，當(dāng)時的產(chǎn)能爬坡確實是我們的最主要困難。

　　但我們很幸運，第一年賣了719萬臺手機，第二年賣了1870多萬臺，這完全出乎我們意料。我們發(fā)現(xiàn)我們的模式比我們想象的要強大，所以我們從2013年開始，決定進(jìn)入電視和路由器市場。

　　大家買電腦都喜歡看配置，看內(nèi)存和CPU。我們覺得手機就應(yīng)該是一臺電腦，只不過手機更個性化、更小，通信只是手機這臺電腦的其中一個功能而已。我們做手機一直是沿著這個思路走的，后來做電視和路由器，也是這個思路。

　　我們增強電視的智能度和交互性，讓看電視只是電視機的一個功能，讓電視跟手機連接。我們接著又把路由器變得智能起來，讓路由器變成未來家庭的中心。我們的整個思路是，把智能硬件看成電腦，用智能的安卓系統(tǒng)來做軟件體驗，通過電商把價格降低。

　　做了電視和路由器后，我們發(fā)現(xiàn)還有更多的智能硬件可以用小米模式來做，但我們的精力實在有限，所以2013年雷總提出用投資這個比較輕的辦法來進(jìn)入手機、電視和路由器之外的智能硬件市場。這就是小米生態(tài)鏈。我們尋找那些有潛力的智能硬件公司，通過投資他們，讓他們把智能硬件當(dāng)作電腦來做，通過小米網(wǎng)銷售。

　　3、越來越像精品電商

　　很多時候用戶會告訴你不要什么，但不會告訴你他們要什么。

　　小米的用戶不太一樣，我們的手機都是通過網(wǎng)上賣出去的，所以我們的用戶大部分都是互聯(lián)網(wǎng)活躍用戶。我們有1.3億的活躍用戶。相比而言，很多手機公司的產(chǎn)品，用戶買去主要是打電話，偶爾上上網(wǎng)。

　　小米的用戶比較清楚自己的需求，并且會把需求反饋給我們。這跟小米的定位很有關(guān)系。小米的口號是“為發(fā)燒而生”，所以很多用戶是互聯(lián)網(wǎng)重度用戶，其中很多人很懂智能手機。

　　到今天，小米從雷總到員工，在微博和微信等社交平臺上跟用戶互動，了解和吸納用戶需求依然是基本功和必修課。

　　我們發(fā)現(xiàn)這些用戶需求后，會去看看業(yè)界有沒有這樣的企業(yè)，如果有，我們愿意以投資的方式跟他們一起開發(fā)產(chǎn)品。對于生態(tài)鏈的公司，除了提供資金，我們還提供一些設(shè)計理念，甚至?xí)⑴c一部分研發(fā)，但都是輕度參與。最后宣傳、推廣我們會幫著做，銷售用小米網(wǎng)。

　　比如移動電源，我們發(fā)現(xiàn)用戶希望小米也做一個。我們內(nèi)部就開始討論當(dāng)時市場上各種型號、容量和外觀的移動電源。我們的結(jié)論是只做一個型號，并且做一個容量最大的產(chǎn)品，雷總在一張紙上畫了外觀，就這么做出來了，沒想到發(fā)布后一個月賣了200萬個。

　　當(dāng)我們賣了大半年后，用戶說需要一個更輕薄一點的，我們又做了一個迭代品。

　　小米的產(chǎn)品，看起來挺多的，但其實我們只有100個左右的品類，比如京東和天貓少多了。小米自己只做最核心的三個產(chǎn)品，手機、電視和路由器。而且，小米生態(tài)鏈上的最核心的產(chǎn)品也是跟小米三大核心產(chǎn)品相關(guān)的。比如凈化器、電子秤、血壓計和智能燈，都是跟手機連接的，以手機為中心開發(fā)的。并且，我們讓生態(tài)鏈的公司聚焦做好一個產(chǎn)品。

　　還有一些產(chǎn)品比如小米插線板，剛開始跟手機沒有關(guān)系，但它是生活必備品，我們正在做一個能跟手機連接的插線板。

　　生態(tài)鏈的產(chǎn)品，有的帶小米名字，這些產(chǎn)品大部分質(zhì)量和性能都特別好。還有一些產(chǎn)品不帶小米名字，大概占了我們生態(tài)鏈公司的20%左右，比如我們最近投資了一個拉桿箱的公司，叫90分，目前還不敢叫100分。不是這個產(chǎn)品做得不好，是它還不夠智能，未來我們可能會把拉桿箱加入智能模塊，這得看用戶需求是否大。

　　生態(tài)鏈的產(chǎn)品，如果用戶關(guān)注度不高，我們可能會下架。

　　一旦我們認(rèn)可了某個方向，決定要投資一家生態(tài)鏈公司時，我們會選擇在這個行業(yè)做得最好的公司進(jìn)行投資。什么是最好，就是看團隊。如凈水器、插線板和空氣凈化器的團隊，都是這個領(lǐng)域的佼佼者。

　　當(dāng)然，對于生態(tài)鏈公司們來說，供應(yīng)鏈和庫存是很重要的問題。他們的供應(yīng)鏈跟小米重合度不大，跟小米的庫存管理也是分開的。但我們在選擇生態(tài)鏈企業(yè)的時候，看重他們在供應(yīng)鏈和庫存方面的能力。

　　電商最核心的是流量運營，很多電商網(wǎng)站花好多錢獲取流量，一個用戶的成本，少則一兩百，多則兩三百。很多電商平臺跟線下零售相比的成本優(yōu)勢已經(jīng)越來越弱。

　　但我們的生態(tài)鏈，能給小米網(wǎng)帶來流量，這個作用也是我們的意外收獲。我們發(fā)現(xiàn)小米的模式越來越像是精品電商，不花錢就能獲取流量。我們未來不會做成大電商平臺。

　　4、小米確實快但每一步都很謹(jǐn)慎

　　我記得答應(yīng)雷總一起創(chuàng)業(yè)后，他說，斌，我們既然約好了一起干，這事我們就得干一輩子。

　　當(dāng)時我們商定，把融資的錢花完，如果不成功，我們再融一筆，給自己兩次機會，如果連續(xù)三次還不行，我們就認(rèn)了。

　　雷總這幾年給我印象最深的是要求非常高，甚至有些要求高得讓人很難接受，但就是這種近乎苛刻的要求成就了小米。

　　我記得2013年我們發(fā)布紅米手機，兩個項目一起啟動，代號HI和H2，兩個平臺，不同的芯片，并行推進(jìn)，原本預(yù)計的是先發(fā)HI，H2用來升級，但后來發(fā)現(xiàn)HI性能表現(xiàn)不夠理想，然后改進(jìn)，到臨發(fā)布前，還是不滿意。那時候芯片訂單都下了20萬片，價值4000萬元左右，大家覺得還是不能浪費，但雷總說，我們不發(fā)HI，取消了HI發(fā)布。

　　在外人來看，小米太快了，但其實我們每走一步都很謹(jǐn)慎，比如我們的國際化。小米的國際化，從港臺市場開始，然后進(jìn)入馬來西亞和新加坡。但這些市場都比較小，小米模式要發(fā)揮作用最好是在人口大國，所以我們2014年7月進(jìn)入了印度。但現(xiàn)在國際化還是需要時間，比如印度自己的智能手機公司也起來了，現(xiàn)在很多國家提高了進(jìn)口手機的關(guān)稅。比如印度，從6%上調(diào)到13%，小米只能在印度設(shè)廠。巴西的稅更高，小米賣到巴西，成本要翻一倍。

　　由于精力有限，我們還沒有去的一些國家，黃牛把小米帶過去了，比如韓國。

　　我們也在提中國新國貨運動，說到底還是要從細(xì)節(jié)上做好產(chǎn)品，比如我們的插線板，在安全性上下功夫，插槽設(shè)計成小孩不能用手指或者其他物品捅進(jìn)去。

　　要做成新國貨，光靠小米不行，比如我們很多元器件找不到供應(yīng)商，只能自己設(shè)計開發(fā)，這都是成本。對很多企業(yè)來說，不是沒有這種能力，而是這樣做成本太高，意味著你要重新開一套模具，比如前面提到的插線板的插槽，市場沒有，很多企業(yè)直接選用公版，因為便宜嘛，所以他們的插頭能賣29元，我現(xiàn)在只能賣49元。

　　我們希望政府能制定和提高現(xiàn)有中國制造業(yè)的一些行業(yè)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。同時，打擊山寨智能手機?，F(xiàn)在有很多小米的山寨者，我們是非常大的受害者。

　　目前小米八千人，客服三千人，物流和售后各一千人，其他的核心員工是三千人左右。中層成長特別快，有好幾百人，這是小米的中堅力量。

　　小米很多人都跟雷總一樣愛滑雪，這是一項很有意思的運動?；┑娜?，學(xué)會了初級道，一定想上中級道，然后是高級道。每一次的升級，都伴隨著摔跤，但大家還是愿意去挑戰(zhàn)自己，因為這是一群不安于現(xiàn)狀的人。